کارگاه علوم
تاريخ : یکشنبه هفدهم دی 1391 | 0:11 | نویسنده : محمد احسان

زندگی نامه سلمان رشدی(فقط در یک قسمت)

 

چهارم مهر ماه 1367برابر با24سپتامبر 1988:

انتشارات وايكينگ در لندن كه جزء گروه انتشاراتي پنگوين ميباشداقدام به انتشار كتابي نمودكه نام «satanic  verses» برروي جلدآن خودنمايي مي كرد.معادل فارسي نام اين كتاب «آيات شيطانيي» بود.چهل روز بعد ابتدا كشور هند وسپس پاكستان فروش اين كتاب راممنوع اعلام كردند.متعاقبا چندين كشور اسلامي ديگر نيز اقدام به تحريم فروش اين كتاب كردند.روز 24 دي ماه 1367 مسلمانان شهر«برادفورد»انگلستان طي تظاهراتي اقدام به سوزاندن نسخه هاي كتاب آيات شيطاني نمودند.روز23بهمن ماه برابربا 12 فوريه 1989،مسلمانان پاكستان در شهر اسلام آباد به تظاهرات پرداخته  وضمن دادن شعارهايي عليه امريكا وانگليس به طرف مركز فرهنگي انريكا حركت كردند.اين تظاهرات به به برخورد افراد مسلح ازدرون مركز فرهنگي امريكا با تظاهرات كنندگان انجاميدوباعث شهادت 6نفرومجروح شدن بيش از يكصد نفرشد.فرداي همين روز تظاهرات مسلمانان هند عليه نويسنده وناشران كتاب مذكور به شهادت يك نفرازسوي نيروهاي مسلح هند منجر شد.

25 بهمن ماه 1367 بربربا 14 فوريه 1988:

آقاي حميد انصاري كرماني (قايم مقام موسسه تنظيم،حفظ ونشر آثارامام(ره)به حضور امام (ره)رسيده ومي گويد:آقا،قضيه اين كتاب آيات شيطاني وشهادت مسلمانان را كه شنيده ايد نظرتان چيست؟امام در پاسخ مي گويد:من همين الان مي خواستم به شما بگويم كه برويدوبه دولت بگوييد كه فردا راعزاي عمومي اعلام كنند.

آقاي انصاري راهي ابلاغ فرمان امام به هييت دولت ميشوند كهناگهان ساعتي بعدراديوي جمهوري اسلامي ايران اقدام به پخش اعلاميه ي مهمي ازجانب امام مي نمايد.

بسمه تعالي

انا لله وانا اليه راجعون

به اطلاع مسلمانان غيور سراسرجهان مي رسانم،مولف كتاب آيات شيطاني كه عليه اسلام وپيامبرو قرآن تنظيم وچاپ ومنتشر شده است،همچنين ناشرين مطلع از محتواي آن محكوم به اعدام مي باشند.از مسلمانان غيور مي خواهم تادرهر نقطه كه آنان رايافتند،سريعا آنان را اعدام نمايندتا ديگر كسي جرات نكندبه مقدسات مسلمين توهين نمايد وهركس دراين راه كشته شود،شهيد است ان شاء الله .ضمنا اگركسي دسترسي به مولف كتاب دارد  ولي خود قدرت آن راندارد،اورابه مردم معرفي نمايد تا به جزاي اعمالش برسد.

والسلام عليكم ورحمه الله وبركاته

روح الله الموسوي الخميني25/11/1367

كمي بعد ازانتشاراين خبر از سوي دفترامام (ره) اطلاعيه اي بدين شرح صادرگرديد:

رسانه هاي گروهي استعماري خارجي به دروغ به مسيولين نظام جمهوري اسلامي نسبت مي دهند كه اگرنويسنده كتااب آيات شيطاني توبه كند ،حكم اعدام او لغو مي گردد. حضرت امام خميني (مد ظله) فرموده اند:سلمان رشدي اگر توبه كندوزاهد زمان گردد بر هر مسلمان واجب است با جان ومال،تمامي هم خودرابه كار گيرد تا تا اورا به درك واصل كند.حضرت امام اضافه كردند:كه اگر غير مسلماني ازمكان او مطلع گرددوقدرت اين راداشته باشد تا سريع تراز مسلمان اورااعدام نمايد،بد مسلمانالن واجب است آنچه رادرقبال اين عمل مي خواهدبه عنوان جايزه يا مزد عمل به او بدهند.

«آيات شيطاني» چيست؟

كتاب آيات شيطاني رماني است در547 صفحه .نام اين كتاب اشاره اي به افسانه ويا واقعه واهي وساختگي غرانيق دارد.غرانيق جمع غرنوق وبه معناي مرغابي است كه گردني بلند دارد وسپيد وسياه رنگ استوبه معني جوان سفيد وزيبا روي نيزآمده استبرخي غرنوق را لك لك وبوتيمار نيز معني كرده اند.اعراب جاهلي گمان مي داشتند كه بت ها مانندپرندگان بههسمان عروج مي كنند وبراي پزستندگان خود شفاعت مي نمايند. طبق افسانه غرانيق كه توسط برخي مورخان نقل شده است،پيامبر(ص) هنگام قرايت سوره نجم-سوره 53 قرآن- پس ازقرايت ايات 19و20 «افرايتم اللاه والعزي ومناه الثلاثه الاخرين» آياديديد لات وعزي را و منات راكه سومين ان دو بود ،ناگهان اين جمله راتلاوت كرد:

«تلك الغرانيق العلي ان شفاعتهن لترتجي»اينها مرغان اغبي بلند پروازند كه شفاعت آنان اميد ميرود.درادامه اين روايت مجعول امده است كه همان شب جبريل بر پيامبر نازل شد وبه پيامبر گفت:«جمله دوم فوق وحي نيست» وپيامبر بسيار دلگير وشكسته شد وخداوند براي دلجويي از پيامبر آيات 73تا75سصوره اسرا را نازل فرمود. اين داستان اهريمني ازسوي قاطبه علماي شيعه وسني تكذيب شده است وسلسله روات ان نيزاستخراج گرديده ومشخص شده است كهع روات ان يهوديان مسلمان شده بني قريظه بوده اند كه اين طايفه پر كينه ترين قبيله يهوديان مدينه

نسبت به پيامبر بوده اندكه صدهاتن ار آنان در جنگ خيبر به دستور پيامبر به درك واصل شده اند.

كتاب آيات شيطاني در 9فصل تنظيم شده است ونويسنده كتاب،افسانه غرانيق را مكرروبه شكل هاي گوناگون در كتاب خود آورده است وآن را به عنوان يكي از مضامين اصلي كتاب خود مشخص وبرجسته نموده است.

موارد اهانت وجسارت نويسنده را ميتوان در موارد زير خلاصه كرد:

1-تشكيك در امروحي وطرح اين موضوع كه جبرييل در واقع موجودي دردرون پيامبر بوده است وپيامبر (نعوذ بالله )متناسب با منافع خود وحتي مسايل شخصي اش آيات راتنظيم مي كرده است!

2-معرفي پيامبر اسلام به عنوان فردي خودخواه وتاثير پذير وكم دقت و... 

3-معرفي ياران پيامبر به عنوان افرادي كه دچارانحراف هاي اخلاقي گوناگون بوده اند.

4-نسبت انحراف اخلاقي به همسران پيامبر.

5-تحقيرواهانت نسبت به فرشته وحي جبرييل

6-تحقيرواهانت نسبت به احكام اسلام.

7-اين عناوين راسربسته بپذيريد.توضيح بيشتر در موردهريك از آنها جز سياه كردن سينه ها ثمري ندارد .تمام قهرمانان اين كتاب بي سروته داراي ضعف ها وانحرافات شديد اخلاقي هستنداسامي آنها سلمان،بلال،اسماعيل،عايشه،ماهوند-در وزن تلفظ لاتين محمد-و... مي باشد.باور كنيد خلاصه داستان به دليل اشفتگي عجيب وقايع وهمچنين اهانت اميزبودن آن ميسر نيست.

در مورد رشدي همين را بدانيد كهدر سال1947در بمبيي ودريك خانواده مسلمان متولد شده است.در13 سالگي به انگلستان مهاجرت كردوفعلا مقيم انگلستان است.وي پيش از كتاب آيات شيطاني چهار رمان ديگر نيز منتشر كرده است.به علاوه دو فيلم نامه .رشدي از صدقه سر نوكري انگليس به عضويت هييت انستيتو فيلم انگلستان وعضويت هييت مشاورين فيلم   انگلستان وعضويت هييت مشاورين انستيتو هنر هاي معاصر انگلستان وعضويت انجمن سلطنتي ادبيات  انگلستان در آمده است.وكتاب آيات شيطاني كه پنجمين رمان او محسوب مي شود مستقيما به سفارش آقاي «گيلون ريتكن» رييس يهودي انتشارات «وايكينگ»نوشته شده است.جالب است بدانيد به سفارشهمين آقاي ريتكن سلمان رشدي از آغاز انتشار كتاب گارد محافظ داشته ومبلغ كلان وبي سابقه 850هزار پوند به او دستمزد پرداخت شده است.همچنين جايزه كتاب انگلستان در سال 1988 به او تعلق گرفت.

تا كنون دو بار در پيروي از فرمان حضرت امام مورد هدف قرار گرفته كه هر دو عمليات به شهادت مستشهدين انجاميده است واوجان سالم به در برده مصطفي مازح وابراهيم عطايي دو شهيدي هستند كه دراين راه پيش قدم شده اند.

نام ديگر كتب سلمان رشدي از اين قرار است:

1. بچه های نیمه شب(در هند ممنوع الچاپ است به خاطر اهانت به ارزش ها)

2. شرم(در پاكستان ممنوع الچاپ است به خاطر اهانت به ارزش ها)

3. لبخند جگوار

4. سفری به نیكاراگوآ.

رُمان آیه های شیطانی با سقوط دو مرد از آسمان آغاز می شود. جامبوجت ربوده شده ی بُستان برفراز دریای مانش منفجر می شود و دو تن از مسافران به طرز معجزه آسایی زنده و سالم بر زمین سقوط می كنند. این دو جبرئیل فرشته و صلدین چمچا نام دارند و حرفه شان هنرپیشگی است. جبرئیل ستاره ی‌ پُرآوازه ی‌ فیلم های مذهبی هند است كه در جستجوی الی كُن، ملكه ی یخ، یا زنی كه بر قله ی اِوِرِست پا نهاده به لندن سفر می كند. و صلدین، بازیگر نقش های رادیویی و فیلم های تلویزیونی كودكان و استاد تغییر لهجه و تغییر صدا، از دیدار پدرش در بمبئی به انگلستان!!! باز می گردد.

این دو حین سقوط از آسمان همراه با استحاله ای مرموز ماهیتی نمادین می یابند و یكی به موجود شیطانی و دیگری به مردی فرشته آسا تبدیل می شوند.

بخش دوم كتاب كه در شهری به نام جاهلیه می گذرد و ماهوند نام دارد با الهام از افسانه ی‌ غرانیق به رشته ی‌ تحریر درآمده است.

 در این بخش، ماهوندِ سوداگر كه پیامبر می شود و یكی از بزرگترین ادیان جهان را بنیان می گذارد، پس از ماجرای آیه های شیطانی به یثرب كه بعدها مدینه نامیده شد، پناه می برد. ((نعوذ بالله من الشيطان الرجيم واللعين))

اما ماجرایی كه بر ماهوند می گذرد عمومیت دارد. در این كتاب خدایان، فرشتگان، شیاطین و پیامبران دارای خصلت های بسیار انسانیند و در بیشتر اوقات در تشخیص میان نیك و بد عاجر می مانند .((نعوذ بالله من الشيطان الرجيم واللعين))

در آخر این بخش جبرئیل، مَلِك مقرّب اقرار می كند كه نمی داند كدام نیرو زبانش را به سخن می گشاید. گویا شیطان از زبان او ابیاتی را بیان كرده است. اما این كه شیطان می تواند در قالب فرشته سخن بگوید، خواننده را به این خیال می اندازد كه خدا همان شیطان است و شیطان خداست و یا این كه خدا موجودی است كه نیمی از او شیطان و نیمی دیگر فرشته است.((نعوذ بالله من الشيطان الرجيم واللعين)).

به خدا ديگر امكگان توضيح بيشتر نيست شايد تا همين جا هم زياده روي كرده باشم.



تاريخ : شنبه شانزدهم دی 1391 | 23:53 | نویسنده : محمد احسان

راهبرد های مطالعه و یادگیری:

روانشناسان یادگیری در طول بیست سال اخیر به پیشرفت های عظیمی دست یافته و به دیدگاههای تازه ای نسبت به مطالعه و یادگیری رسیده است. نظریه ها و روش های جدید یادگیری و مطالعه که عمدتاً از روانشناسی خبر پردازی  سر بر آورده اند. در بسیاری از مواقع مکمل نطریه ها وروش های قدیمی هستند، اما در بعضی موارد با آن ها متفاوت است. بنا بر نظریه های قدیمی خواندن که در روش های مطالعه زیر بنای روش های تند خوانی قرار گرفته، چنین فرض شده است که سرعت مطالعه وابسته به حرکات سریع چشم است، یعنی هر چقدر چشم سرعتر از روی کلمات بگذرد، ذهن نیز سریع تر اطلاعات موجود در کلمات را درک می کند. بر خلاف این نظریه در روان شناسی یادگیری جدید که از یک رویکرد خبرپردازی یا پردازش اطلاعات سر چشمه می گیرد، اینگونه استدلال می شود که عامل مهم در سرعت مطالعه، پردازش اطلاعات در ذهن خواننده است. یعنی هر چه ذهن آدمی اطاعات دریافتی را سریع تر پردازش کند، سرعت درک ولذا سرعت مطالعه او نیز بیشتر خواهد بود. تفاوت های فردی افراد در خواندن به فرآیند پردازش اطلاعات مرکزی وابسته است نه به فرآ یند های حسی پیرامونی.


روش های یادگیری موثر:

به منظور بهبود فرآیند یادگیری ،روش های متعددی بیان شده اند. برای آشنایی بیشتر شما عزیزان با این روش ها به طور اجمالی به بررسی دو روش موثر به نام های روش پس ختام و مردر میپردازیم.

روش پس ختام:

این روش شامل ۶ مرحله وکلمه ی پس ختام از حروف اول این مراحل تشکیل شده که عبارتند از :

۱-پیش خوانی:

به معنای اجمالی به منظور دریافت کلیات موضوع و سازمان دهی کلی مطلب است . در این روش، خواننده قبل از خواندن دقیق، کل مطلب را مرور و بررسی   می کند.

۲- سوال کردن:

برای هر قسمت از کتاب یا هر فصلی که مطالعه میشود ،میتوان پرسش هائی مطرح کرد و با مطالعه ی بیشتر به آن ها پاسخ داد . سوال ها را با کلمات چگونه ، چه کسی چرا ، چه چیز وغیره باید مطرح کرد.

۳ـ خواندن:

در این مرحله، کل متن یا کتاب مطالعه می شود و به پرسش های مطرح شده پاسخ داده می شود. سرعت خواندن باید با سادگی یا پیچیدگی متن تناسب داشته باشد.

۴ـ تفکر:

اندیشیدن در مورد موضوع مطالعه به آن معنا می دهد و به یاد سپاری آن کمک می کند. به منظور یادگیری بهتر مطالب، از پیش آموخته شده ارتباط داده، نکات اصلی وفرعی را شناسایی کرده وبه یکدیگر پیوند داده و تناقضات موجود در متن را حل کرد. با توجه به آنچه که گفته شد، مهمترین اصل زیربنای تفکر در جریان مطالعه، بسط معنایی است. یعنی شاخ و برگ دادن به مطالب آموخته شده و ایجاد ارتباط بین آنها و آموخته های قبلی که می تواند به یاد سپاری مطالب کمک کند.

۵ـ از حفظ گفتن:

پس از مطالعه هر قسمت، باید مطالب آن توسط خواننده به زبان ساده بازگو شود. این بازگویی مطالب، معلوم می کند که کدام قسمت ها به خوبی یاد گرفته نشده و باید مجدداُ مطالعه شود.

۶ـ مرور کردن:

پس از اتمام مطالعه یک کتاب یا مطالب درسی به منظور جلوگیری از فراموشی مطالب باید کل مطلب مرور شود. بهترین راه مرور کردن این است که بدون مراجعه به متن اصلی به پرسش های مطرح شده پاسخ داده شود. در صورتی که خواندن متن، نتواند به پرسش ها پاسخ دهد، لازم است به متن اصلی مراجعه کرده و مجدداُ اقدام به مطالعه قسمت فراموش شده نمایید. پژوهش های مختلفی که در رابطه با تاثیر روش پس ختام در افزایش پیشرفت تحصیلی و بالا بردن کیفیت یادگیری دانش آموزان و دانشجویان انجام شده نشان داده اند که این روش تاثیر زیادی دارد.

روش مردر:

یکی از روش های مطالعه یادگیری، روش مردر نام دارد. مراحل این روش عبارتند از:

۱ـ حال وهوا:

منظور این است که برای مطالعه باید سر حال وآماده یادگیری باشید. بدین منظور سعی کنید با ایجاد حالت آرمیدگی عضلانی بر اضطراب خود غلبه کرده و افکار مثبت را جانشین افکار منفی و شک تردید های بیهوده سازید.

۲ـ درک و فهم:

در این مرحله بکوشید تا آنجا که ممکن است، مطالبی را که می خوانید به طور عمیق درک کنید. از میزان درک خود آگاه باشید و مطالبی را که خوب نفهمیده اید، با علامت سؤال مشخص کنید.

۳ـ یادآوری:

آنچه را که در هر مرحله خوانده و فهمیده اید، به یاد آورید.در این مرحله با استفاده از تخیل، تفسیر و تحلیل مطالب به یادگیری مطلب کمک کنید.

۴ـکشف و هضم:

در این مرحله مطالبی که در مراحل قبل نفهمیده اید، مراجعه کرده و به یادگیری آنها و کشف ارتباط بین مطالب با یکدیگر بپردازید. مطالب پیچیده را به اجزای ساده تر تجزیه کنید و برای فهم آنها از معلمان، اساتید ومنابع معتبر کمک بگیرید.

۵ـ بسط و گسترش:

مطالبی را که می خوانید به آنچه که قبلا‏ٌ  آموخته اید، ارتباط داده و به آن شاخ و برگ دهید و سؤال هایی نظیر این سؤال ها را از خود بپرسید:

ـ اگر به نویسنده ی مطلب دسترسی داشتید، از او چه سؤال هایی می پرسیدید؟
ـ چگونه می توانید آنچه را که آموخته اید، برای دیگران قابل فهم سازید؟
ـ چگونه می توانید از اطلاعاتی که کسب کرده اید، در عمل استفاده کنید؟

۶ـ مرور وپاسخ دادن:

مرور مطالب آموخته شده و پاسخ دادن به سؤال های طرح شده به منظور رفع ابهامات و اشکالات احتمالی، یکی از مهمترین مراحل در تمام روش های یادگیری است.

 



تاريخ : شنبه شانزدهم دی 1391 | 23:50 | نویسنده : محمد احسان

اگر شما هم جزء اون دسته اي هستيد كه اين مكعب رو داريد و حسابي رو اعصابتان رفته و هنوز نتونستيد اون رو درست كنيد امروز میخوايم در این جا مکعب روبیک ۳*۳ رو آموزش بديم.

ولی حتما تا آخر آموزش رو ادامه بدین چون ممکنه در اینجا راه حل های زیباتری رو مشاهده کنید و بتونبد مکعب روبیک رو در مدت زمان کمتری حل کنید.

http://www.funny-potato.com/blog/wp-content/uploads/2008/04/easy-game.jpg

در ابتدا باید با معانی فرمول هایی که با آنها قصد حل مکعب روبیک را داریم آشنا شویم . تذکر ۱ =توجه داشته باشید که i (حرف آی کوچک لاتین) به معنی چرخش در خلاف جهت عقربه های ساعت است.
تذکر ۲=صفحه قرمز باید در روبه روی ما قرار داشته باشند تا تصاویر زیر به درستی معنای خود را بیان کنند.
تذکر ۳=به حرکت ال و ال آی توجه بیشتری کنید.

F

Fi

R

Ri

L

Li

T

Ti

D

Di

در این مرحله ما باید یک مثبت از رنگی که میخواهیم حل مکعب روبیک را با آن شروع کنیم ایجاد کنیم.(مانند شکل) همانطور که در شکل میبینید فعلا رنگ های خاکستری بری ما مهم نیست.

http://emizegerd.persiangig.com/image/Rubik/solution_step1.JPG

اگر توانستیدکه به شکل بالا دست پیدا کنید از این مرحله عبور کنید.
اما اگر نتوانستید، به عنوان راهنمایی بایدبگویم که اگر مثلا شما می خواهید قطعه سبز-قرمز را به جای خود انتقال بدهد باید ابتدا آن را به صفحه پایین انتقال دهید و سپس آنرا با مرکز قرمز مچ کنید (یکی کنید)(هنوز قطعه سبز-قرمز در صفحه پایین است) و با حرکت ۱۸۰ درجه آن را بین مرکز های قرمز و سبز قرار هید
تذکر= توجه داشته باشید که تا حد امکان در هنگام ایجاد مثبت،قطعه هایی که به جای درست خود انتقال داده اید خراب نکنید.

 

اگر توانستید به شکل بالا دست پیدا کنید از این مرحله عبور کنید.
اما اگر نتوانستید، یک راه دیگر غیر از روش مرحله قبل نیز وجود دارد که البته فهمیدنش کمی مشکل است اما وقتی یاد گرفتید خیلی کمکتان می کند البته اگر این روش را یاد نگرفتید مهم نیست، به مرحله بعد بروید.

 
این روش بیان میکند که ما ابتدا در صفحه مقابل سبز (اگر مکعب تان مانند مکعب بالا باشید رنگ مقابل سبز، آبی است در این جا نیز فرض را بر آبی میگذاریم) یک مثبت سبز که مرکز آن آبی است ایجاد کنیم و تا زمانی که مثبت ایجاد نشده است به رنگ های دیگر مراکز توجهی نداریم
وقتی مثبت سبز با مرکزیت آبی ایجاد شد یک به یک قطعه ها را به روی مرکزی میبریم که همرنگ آن قطعه باشد سپس با حرکت 180 درجه آن را به صفحه سبز انتقال میدهیم تا به شکل بالا دست پیدا کنیم.

برای اینکه بتوانید قطعه های گوشه در این مرحله را به جای خود انتقال دهید باید از فرمول Ri Di R D استفاده کنید.
اما مکعب را به چه حالتی در دستمان بگیریم و چه زمانی میتوانیم از فرمول استفاده کنیم؟
ابتدا باید قطعه ای که مثلا در اینجا شامل رنگ های زرد-سبز-قرمز است را پیدا کنید و آنرا به صفحه پایین انتقال دهید، سپس آنرا به زیر جای صحیح خود انتقال دهید.(ترجیحا قطعه ای را انتخاب کنید که در صفحه پایین (صفحه خاکستری) باشد)
سپس در حالی که قطعه زرد-سبز-قرمز در سمت راست و پایین صفحه رو به روی ما قرار دارد فرمول را انجام میدهیم. توجه داشته باشید که در اکثر موارد باید چند مرتبه فرمول را انجام دهید و خوب است بدانید که اگر این فرمول را 6 مرتبه بصورت پیوسته انجام دهید مکعب هیچ تغییری نمی کند و همه قطعه ها به مکان قبل از انجام فرمول بر می گردند.

http://emizegerd.persiangig.com/image/Rubik/solution_step3.JPG

برای اینکه بتوانیم به هدف این گام برسیم باید مثلا قطعه زرد-قرمز را در حالتی مانند یکی از شکل های زیر قرار دهیم.

                                                          http://emizegerd.persiangig.com/image/Rubik/solution_step35.JPG   http://emizegerd.persiangig.com/image/Rubik/solution_step3574.JPG

اگر در شکل های بالا دقت کنید متوجه تفاوت آنها میشوید. در شکل سمت راست شما قطعه مذکور باید به سمت چپ انتقال پیدا کند اما در شکل سمت چپ شما قطعه مذکور باید به سمت راست جابجا شود.
اگر به تصاویر زیر دقت فرمایید، نیازی به توضیحات دیگر نیست.


                                          http://emizegerd.persiangig.com/image/Rubik/solution_step353.JPG     http://emizegerd.persiangig.com/image/Rubik/solution_step35745.JPG

تذکر مهم: ممکن است آن قطعه ای که باید در لایه دوم بصورت صحیح قرار گیرد، در لایه بالا نباشد تا براحتی بتوانیم از فرمول های گفته شده استفاده کنیم ( یعنی در لایه دوم باشد اما صحیح قرار نگرفته باشد). در این حالت ما میتوانیم از همین فرمول ها استفاده کنیم تا یک قطعه اشتباه را به مکانی که قطعه مورد نیاز ما در آنجا قرار دارد انتقال دهیم تا قطعه مورد نیاز ما به لایه بالا انتقال پیدا کند. سپس از فرمول های مذکور کمک می گیریم.

 



تاريخ : شنبه شانزدهم دی 1391 | 23:47 | نویسنده : محمد احسان

به نام خدا

1-    چرا يخ سفید است؟

آیا تا به حال دقت کرده اید که چرا یخ های داخل یخچال شما به رنگ سفید است و شفاف نیست؟ یا زمانیکه آن را داخل آب می اندازید، چرا سفیدی را وارد آب نمی کند و آب شفاف می ماند؟

آبی که از لوله های شهری وارد خانه ها می شود، معمولا دارای املاح معدنی و در ایران، کلر بسیار زیادی است. معمولا این املاح باعث ایجاد ناخالصی در ویژگی های مختلف آب می شود. یکی از این ناخالصی ها خود را به هنگام یخ زدن نشان می دهد . همه می دانند که آب بی رنگ است و قاعدتا باید حالت جامد آن هم بی رنگ باشد؛ چون تغییر شیمیایی صورت نگرفته است. اما همانطور که گفته شد این املاح باعث سفید شدن یخ می شوند. اما برای اینکه یک یخ شفاف و بی رنگ داشته باشیم، لازم است که ۲ کار انجام شود:

۱-آب کاملا تصفیه و فیلتر شود.

۲-آب حتما جوشانده شود.

همه می دانند که جوشاندن فواید بسیار زیادی دارد اما در این قضیه، جوشاندن نقش وسیع تری را هم بازی می کند. اگر شما یک لیتر آب شهر را ۱ بار بجوشانید، بیشتر میکروب های آن کشته می شود و مقداری از املاح آن از بین می رود. اما اگر دوباره آن را بجوشانید، مقداری هوا داخل آب حل می شود و این باعث تجزیه شدن املاح معدنی و در نتیجه خنثی شدن آن ها می شود.

برای درست کردن یک یخ شفاف مقداری آب فیلتر شده تهیه کنید (اگر فیلتر شده هم نبود، نتیجه خواهید گرفت) حالا آن را داخل یک ظرف بریزید و بجوشانید. آن را از روی گاز بردارید و بگذارید سرد شود. حالا دوباره آن را بجوشانید و داخل فریزر بگذارید! بعد از چند ساعت می توانید یخ شفاف را ببینید!

2-     چرا برف سفید است؟

برف سفید نیست. برف از کریستالهای یخ درست شده و انبوه آنها سفید به نظر می‌رسد درست مانند خرده شیشه‌هایی که انبوه آنها سفید به نظر می‌آید.

نور بازهم مانند شیشه، از بخشی از سطوح یخ دانه برف منعکس می‌شود و رنگ خاصی را بازتاب می‌دهد. هنگامی که مقدار زیادی برف انباشته شده باشد و از روی هر وجه هر دانه برف بخشی از نور منعکس شود، این نور به نقاط اطراف بازتاب یافته و دوباره برمی‌گردد. از آنجا که همه رنگها تقریبا به میزان مساوی پراکنده هستند، انبوه برف سفیدرنگ به نظر می‌رسد.

در واقع، هنگامی که نور در حال تابش و بازتابش است، یخ بخشی از آن را جذب می‌کند و رنگ قرمز، آسانتر از رنگ آبی جذب می‌شود و در نتیجه، رنگ آبی بازتاب می‌یابد. به همین دلیل اگر به داخل یک توده برف خوب نگاه کنید، گاه در آن رنگ آبی را مشاهده می‌کنید.



تاريخ : جمعه هفتم مهر 1391 | 11:2 | نویسنده : محمد احسان

در حالیکه تنها چند روز از معرفی رسمی اسمارت فون آیفون ۵ اپل می گذرد، شرکت سامسونگ با انتشار تبلیغی برای اسمارت فون Galaxy S III، دقیقا آخرین و بزرگترین محصول اپل را هدف قرار داده است.

در زیر شعاری که در بالای تصویر مشاهده می کنید، لیست مشخصات دو اسمارت فون آیفون ۵ اپل و Galaxy S III سامسونگ نسخه US منتشر شده است که به نوعی به مقایسه مشخصات و ویژگی این دو دستگاه پرداخته شده است.

در بالای این تبلیغ شعاری نوشته شده که می گوید “It doesn’t take a genius” یا “نیازی نیست که باهوش باشی تا بتوانید تشخیص دهید” یا “برای تشخیص هوش زیادی نیاز نیست” و در زیر آن مشخصات این دو اسمارت فون درج شده که هدف سامسونگ این بوده که بگوید محصولی که مدت ها قبل ما معرفی کردیم از آیفون ۵ اپل به مراتب بهتر است. نظر شما در مورد این تبلیغ سامسونگ چیست؟



تاريخ : شنبه دوازدهم شهریور 1390 | 19:58 | نویسنده : محمد احسان
ديابت به معنی افزايش ميزان قندخون است كه در اثر كاهش ميزان انسولين يا مقاومت در برابر انسولين ايجاد مي‌شود. انسولين هورموني است كه براي كنترل ميزان قند خون توسط پانكراس ترشح مي‌شود. براي اين‌كه اين بيماري را به خوبي متوجه شويد، ابتدا بايد پروسه طبيعي متابوليسم غذاها را بشناسيد. وقتي غذا هضم مي‌شود، چندين اتفاق رخ مي‌دهد. گلوكز (که منبع تأمين سوخت براي بدن است) وارد جريان خون مي‌شود. غده پانكراس انسولين توليد مي‌كند و نقش انسولين انتقال گلوكز از جريان خون به ماهيچه‌ها، چربي و سلول‌هاي كبد است. در اين مناطق گلوكز به عنوان سوخت مورد استفاده قرار مي‌گيرد.

افراد مبتلا به ديابت قندخون بالايي دارند، زيرا غده پانكراس آنها انسولين كافي توليد نمي‌كند يا ماهيچه‌ها، چربي و سلول‌هاي كبد آنها به طور طبيعي به انسولين پاسخ نمي‌دهند يا هردوي اين موارد.



سه نوع ديابت وجود دارد:

ديابت نوع اول: اين نوع معمولا در دوران كودكي اتفاق مي‌افتد، بدن انسولين نمي‌سازد يا انسولين كمي مي‌سازد و براي تأمين انسولين بايد روزانه تزريق انسولين انجام شود.

ديابت نوع دوم: ديابت نوع 2 از نوع اول رايج‌تر است و اكثر افراد مبتلا به ديابت با اين نوع دست و پنجه نرم مي‌كنند و معمولا در دوران بزرگسالي رخ مي‌دهد. كه پانكراس انسولين كافي براي نگه داشتن گلوكز خون در حد طبيعي نمي‌سازد و معمولا به اين دليل است كه بدن به انسولين به خوبي پاسخ نمي‌دهد. بسياري از افراد مبتلا به ديابت نوع2 از وجود بيماري خود خبر ندارند با وجود اينكه اين بيماري كاملا جدي است.

ديابت بارداري: اين نوع افزايش گلوكز خون در دوران بارداري ايجاد مي‌شود، در زناني كه حتي قبلا سابقه ديابت نداشتند.



ادامه مطلب
تاريخ : چهارشنبه هشتم تیر 1390 | 15:25 | نویسنده : محمد احسان

در رزمايش موشكي پيامبر اعظم(ص) 6 سپاه پاسداران انقلاب اسلامي دو دستاورد و يك نوآوري مهم موشكي آزمايش شد.

دومين روز از رزمايش موشكي پيامبر اعظم(ص) 6 سپاه پاسداران انقلاب اسلامي صبح امروز با شليك موفق 14 فروند از موشك‌هاي زمين به زمين زلزال و شهاب در حالي به كار خود پايان داد كه اين رزمايش داراي دو دستاورد و يك نوآوري مهم در زمينه فناوري‌هاي موشكي بود كه در طول سالهاي اخير به همت متخصصان نيروي هوافضاي سپاه پاسداران انقلاب اسلامي به دست‌ آمده است.

http://files.tabnak.com/pics/201106/201106281632432660.jpg
 


شليك موشك‌هاي زلزال از لانچرهاي سه‎تايي
در اين رزمايش براي اولين بار موشك‌هاي زمين به زمين زلزال از روي لانچرهاي سه‌تايي شليك شد كه اين امر شليك تعداد بيشتري از موشك‌هاي زلزال در مدت زمان كم را امكان‌پذير كرده و موجب مي‌شود تا تعداد موشك‌هاي بيشتري براي شليك در آنِ واحد آماده شوند.
9 فروند از موشك‌هاي زلزال صبح امروز از روي سه لانچر سه‌تايي شليك شد.

http://files.tabnak.com/pics/201106/201106281632434595.jpg
 


استفاده از سيلوهاي پيچيده زيرزميني براي شليك موشك‌هاي بالستيك دوربرد
در رزمايش موشكي پيامبر اعظم(ص) 6 همچنين براي اولين بار از سيلوهاي پرتاب موشك‌هاي بالستيك دوربرد از زير زمين رونمايي شد.
با دستيابي به اين فناوري پيچيده كه بنا بر گفته فرماندهان نيروي هوافضاي سپاه، طي 15 سال كار تخصصي به دست‌ آمده است، مي‌توان انبوه موشك‌هاي دوربرد و بالستيك مانند شهاب را از نقاط زير زمين به سمت اهداف از پيش تعيين شده پرتاب كرد.
تكثر و جانمايي‌هاي متنوع اين سيلوها به همراه سرعت عمل آماده‌سازي موشك در آنها مي‌تواند يكي از ابزارهاي مهم ايران براي يك ضربه متقابل و قاطع به هر متجاوز باشد.
با استفاده از اين سيلوها، امكان رديابي محل موشك‌ها از سوي ماهواره‌هاي دشمن وجود ندارد.

http://files.tabnak.com/pics/201106/201106281632432268.jpg
 


پرتاب همزمان 5 فروند از موشك‌هاي خانواده شهاب
رزمايش موشكي پيامبر اعظم(ص) 6 داراي يك نوآوري مهم نيز بود كه طي آن 5 فروند موشك از خانواده شهاب شامل دو فروند موشك شهاب 1، دو فروند موشك شهاب 2 و يك فروند موشك شهاب 3 (كلاس قدر اف) براي اولين بار به صورت همزمان شليك شدند.
موشك‌هاي شهاب از جمله مهمترين موشك‌هاي بالستيك جمهوري اسلامي ايران است كه مي‌توانند سرزمين‌هاي اشغالي و نيز تمامي پايگاههاي نظامي امريكا در منطقه را مورد هدف قرار دهند.



تاريخ : یکشنبه یازدهم اردیبهشت 1390 | 17:39 | نویسنده : محمد احسان
پژوهشگران کشور موفق به طراحی و ساخت عمود پرواز با موتور جت شدند که این عمود پرواز قابلیت نصب انواع سنسورهای هواشناسی، سیستم ناوبری، دوربین و محموله های دیگر را دارد و به گفته محققان مجری طرح در مکانهایی که قابل دسترس نیست کاربرد بسیاری دارد. 

 پژوهشگران کشور موفق به طراحی و ساخت عمود پرواز با موتور جت شدند که این عمود پرواز قابلیت نصب انواع سنسورهای هواشناسی، سیستم ناوبری، دوربین و محموله های دیگر را دارد و به گفته محققان مجری طرح در مکانهایی که قابل دسترس نیست کاربرد بسیاری دارد. 
 

به گزارش راسخون به نقل از مهر ، فرهاد سبقت اللهی مجری طرح  با اشاره به جزئیات این طرح گفت: هواپیمای جت عمود پرواز با وزن 22 کیلو گرم طراحی و ساخته شد و قابلیت حمل 5 کیلوگرم محموله باری را دارد.

مجری طرح ادامه داد: این عمود پرواز قابلیت نصب انواع سنسورهای هواشناسی، سیستم ناوبری، دوربین و محموله های دیگر را دارد.

سبقت اللهی، مداومت پروازی این عمود پرواز را 35 دقیقه و سوخت مصرفی را GP4 عنوان کرد.

وی به کاربردهای این هواپیمای عمود پرواز اشاره کرد و به مهر گفت: این عمود پرواز به گونه ای طراحی شده که حتی در مکانهای غیر قابل دسترسی که امکان پرواز با سایر وسایل پرنده نیست می توان با استفاده از این سیستم ماموریت های مورد نظر را انجام داد از این رو در حوزه هایی چون کنترل ترافیک،‌ راهداری،‌ مرزبانی،‌ جنگلبانی، نقشه برداری و ‌فیلمبرداری از مناطقی که به راحتی قابل دسترسی و عبور نیستند کاربرد دارد.
 
این محقق با تاکید بر اینکه این هواپیما در مقیاس آزمایشگاهی ساخته شده است خاطرنشان کرد: در حال حاضر اقداماتی برای تولید انبوه این هواپیما در دستور کار داریم.



تاريخ : یکشنبه یازدهم اردیبهشت 1390 | 17:7 | نویسنده : محمد احسان
شاید بتوان این موضوع را از ویژگیهای منحصر به فرد عصر جدید به شمار آورد كه شركتها و بنگاههای صنعتی و اقتصادی و تجاری كوچك و نوپا با رشد سریع و بهتآور خود، بهعنوان رقیب جدی شركتهای بزرگ و باسابقه به میدان میآیند و حتی در این رقابت سخت و پرتنش پیروز میشوند. نگاهی به فهرست شركتهای برتر جهانی در حال حاضر و مقایسه آن با فهرست چنددهه گذشته بهخوبی گواه این واقعیت است. شركت رایانهای دل (DELL CORPORATION) یكی از مثالها و الگوهای مطرح در این زمینه است. شركتی كه تنها دودهه پیش با همت و جدیت و خلاقیت جوانی ۱۹ ساله و گریزان از درس و دانشگاه، تنها با سرمایه ۱۰۰۰ دلار شكل گرفت و به سرعت باابداع روش فروش مستقیم اینترنتی رایانه و سیستمهای آن به شركتی چندمیلیارد دلاری با بیش از ۶۰ هزار كارمند در ۱۵۰ كشور جهان تبدیل شد.

● تاریخچه
 

شركت «دل» برپایه یك مفهوم ساده شكل گرفت: فروش مستقیم سیستمهای رایانه ای به مصرف كننده. گرچه مایكل دل در سالهای پیش از ۱۹۸۴ كه شركت را بااین دیده تاسیس كرد عملا با فروش تمبر و یا روزنامه آن را آزموده و به آن دل بسته بود. پس از آن با خرید دستگاههای رایانه و بازكردن آن و به هم ریختن و تعویض و تبدیل اجزای آن، دستگاه جدید را برای فروش عرضه میكرد. مایكل دل دریافته بود كه با حذف واسطههای فروش و عــــرضه مستقیم رایانه به مصرفكننده نهایی میتواند سریعتر و ارزانتر خدمات خود را به مشتری ارائه دهد. او همین رویكرد بیواسطهبودن را در شــــاكله سازمانی كه تاسیس كرد بهكار برد. شركت «دل» در سال ۱۹۸۴ با سرمایه ۱۰۰۰ دلار ثبت شد. گروه تولید تنها سه نفر بودند كه با آچار در كنار میزهای كوچك میایستادند و بهسازی دستگاهها را انجام میدادند. یك سال بعد، شركت اولین سیستم رایانهای را با طراحی خود به بازار عرضه كرد؛ ریزپردازنده اینتل ۸۰۸۸ و سرعت ۸ مگاهرتز. دوسال پس از آن، توسعه بینالمللی شركت با گشایش دفتر آن در انگلستان آغاز شد و بهسرعت به چین، فرانسه، ژاپن، كانادا و دیگر كشورها تعمیم یافت. در سال ۱۹۸۹ «دل» اولین رایانه كیفی (NOTE BOOK) خود را عرضه كرد. ۸ سال پس از تاسیس یعنی در سال ۱۹۹۲، «دل» جزو ۵۰۰ شركت برتر جهانی قرار گرفت و سال بعد در رده ۵ فروشنده برتر جهانی در زمینه سیستمهای رایانهای ایستاد. تا سال ۱۹۹۷، شركت ۱۰ میلیون سیستم رایانه فروخت. در سال پایانی قرن بیستم، فروش شركت از طریق اینترنت به ۵۰ میلیون دلار در روز رسید. پیش از آن دل جایگاه خود را به عنوان اولین شركت رایانهای كه فروش سالانه بیش از یك میلیارد دلار را بهدست آورده، تثبیت كرده بود. در این سالها عرضه(SERVER) سرور و چاپگر نیز به جمع فرآوردههای متنوع شركت افزوده شده بود.

● چشم انداز و ماموریت
 

«دل» در سال ۱۹۸۴ با یك چشمانداز ساده شركت را تاسیس كرد: مطابق سفارش مشتری مستقیما آنطور كه او میخواهد و آنچه كه او میخواهد میفروشیم. ۲۰ سال پس از آن تاثیر این دیدگاه در شركت كاملا روشن است. بیانیه ماموریت شركت چنین است: میخواهیم موفقترین شركت رایانهای در جهان در ارائه بهترین تجربهها به مشتریان باشیم.

● حوزه فعالیت
 

شركت «دل» بهسرعت فعالیت خود را به خارج از آمریكا نیز گسترش داد و اكنون در بیش از ۱۵۰ كشور جهان به فعالیت مشغول است. حوزه فعالیت عرضه محصولات و خدمات شركت عبارت است از:
- سرورها؛ - حافظهها؛ - سیستمهای تصویری و چاپگری؛ - ایستگاههای كاری؛ - رایانههای كیفی؛ - رایانههای رومیزی؛ - محصولات شبكهای؛ - نرمافزارها؛ - خدمات مدیریتی؛ - خدمات پشتیبانی؛ - خدمات اجرایی؛ - خدمات آموزشی.

● ویژگیها
 

ویژگی انحصاری شركت «دل» كه در چشمانداز و ایده اولیه تاسیس شركت نیز وجود داشته است «بیواسطگی» است. سیستم فروش بیواسطه یا مستقیم(direct sale) یعنی نداشتن هزینه انبارداری و حذف توزیع و پخش توسط واسطهها، یعنی فروش بیواسطه رایانه به مشتری، یعنی بیواسطه با تامین كنندگان در تماس بودن. ۱۰ سال پیش یعنی سال ۱۹۹۶ موجودی انبار شركت ۳۰ روز و شركت كمپك ۶۰ روز بود. این عدد امروز و برای شركت «دل» به چهار روز رسیده است، یعنی متوسط گردش موجودی انبار شركت چهارروز است. الگوی بیواسطه كه نماد و ویژگی كسب و كار «دل» است بهمعنای حذف گامهای غیرضروری است. مایكل دل این الگو را حتی در ساختار سازمان خود پیاده كرده و معتقد است پسندیده نیست كه معاونان مدیرعامل یا مدیران بخشها تنها با همتایان خود در تماس باشند. یك ساختار خشك مانع جریان روان اطلاعات میشود. مدل مستقیم (direct model) «دل» یك انقلاب در مدیریت زنجیره تامین است. اساس این مدل عبارت است از نزدیكماندن نسبت به مشتری و بهبود مستمر و پایدار. مزایای این مدل عبارت است از:
۱ ) دسترسی مشتری به فناوری روز. عرضه آخرین فناوریها بسیار سریعتر از سایر شركتها. (the dell effect)
۲ ) مشتری تنها برای آنچه نیاز دارد هزینه میپردازد. عرضه انبوه كالا مطابق دلخواه مشتری. (mass customization)
۳ ) مشتری میداند كمك موردنیاز خود را كجا دریافت كند.
۴ ) منفعت و مزایای نوآوری به مشتری میرسد.
ارتباط مستمر با مشتری محور مدل مستقیم «دل» است. كاركنان «دل» هر روز مستقیم و بیواسطه با میلیونها مشتری تعامل دارند. بهتعبیر مایكل دل، هیچ شركت دیگری نمیتواند این ادعا را داشته باشد كه مثل «دل»، به مشتری گوش میدهد، نوآوری و فناوریهای مربوط به آن را موثر و كارا ارائه و با همكاران خود تشریك مساعی میكند. علاوهبر هزاران تماس تلفنی روزانه، در سال ۲۰۰۵، ۴/۱ میلیارد ملاقات مجازی از طریق اینترنت با dell.com وجود داشته است. بدین طریق شركت اطلاعات بسیاری از مشتریان خود بهدست میآورد. مایكل دل براین باور است كه بسیاری از چیزهایی كه ما یاد میگیریم از مشتریانمان است كه حقیقتا موضوع اصلی مدل كسب و كار مستقیم (direct business) است. این رویكرد یا مدل همان مدل بیواسطه است كه بهعنوان یك روش جدید برای انجام كسب و كار باافزودن اینترنت بهكار میرود. شركت، اینگونه ارتباط و ملاقات و تماس با مشتریان خود را فرصت یادگیری و ارزشآفرینی برمیشمارد و حتی بهترین مشتریان را كسانی میداند كه در جهت بهبود ایده دارند و انتقادی را مطرح میكنند. بههمین دلیل نشستهای دفاع از مشتری را راه انداخته است كه در آن اعضای تیم فروش، بازخوردهای دریافتی خود از مشتریان را بههمراه حضور یك نمونه مشتری ناراضی در اختیار كارشناسان دیگر بخشهای سازمان قرار میدهند.
▪ پنج اصل ساده مدل مستقیم دل عبارت است از:
۱) در كنار مشتری باقی بمان.
۲ ) جایگاهی را برای پاسخگویی فراهم كن.
۳ ) مشتری را با ارائه آنچه او میخواهد توانمند ساز.
۴ ) با بهبود مستمر، هزینهها را كاهش ده.
۵ ) آن فناوری را عرضه كن كه استفاده از آن راحت باشد.

● فرهنگ و ارزشهای سازمانی
 

كلید موفقیت مدل مستقیم «دل»، فرهنگ پیشرو آن است كه در كار تیمی نهفته است. اساس فرهنگ شركت تعهد آن است به:
- مشتریان. تعهد به برقراری ارتباط مستقیم، فراهمكردن بهترین محصول و خدمت براساس فناوری استاندارد محور.
- ارتباط مستقیم. تعهد به بیواسطگی كاركنان در همهچیز؛ در كار با كاركنان، مشتریان، تامینكنندگان و...
- شهروند جهانی بودن. مشاركت در مسئولیت جهانی نسبت به درك قوانین وارزشها و فرهنگ.
- موفقیت تیمی. تعهد به كار تیمی و یادگیری و توسعه از این طریق.
- شوق به تعالی. اشتیاق به پیروزی و تعالی در هركاری كه انجام میدهیم.
این روح آن چیزی است كه در بیانیه ارزشهای شركت آمده و به soul of dell موسوم است و محیط و فضای كاری را در شركت پوشش میدهد. این بیانیه مشخص میكند كه «دل» چه نوع شركتی است و چه میخواهد بشود. راهنمایی است برای عمل و اطمینان از این كه استانداردهای بالا بهدست آمده است و راه «دل»، یعنی راه صحیحی كه عبارت است از «پیروزی و تعالی در سایه یكپارچگی» طی میشود. اساس «فرهنگ پیشرو» شركت را همین تشكیل میدهد؛ دستیابی به استانداردهای بالا در مسئولیتپذیری، اخلاق و یكپارچگی.
▪ عناصر اصلی مطرح در بیانیه ارزشهای شركت عبارت است از:
ـ اعتماد : به یكدیگر و به ذینفعان؛
ـ یكپارچگی : كار درست انجامدادن در عین رعایت ادب؛
ـ صداقت؛
ـ قضاوت: تفكر قبل از عمل؛
ـ احترام: رعایت انصاف در ارتباطات؛
ـ شجاعت: در انجام دادن كار صحیح و گزارشكردن كار نادرست؛
ـ مسئولیتپذیری.

● منابع انسانی
 

تعهد به كار تیمی و یادگیری و توسعه از آن طریق محور بیانیه ارزشها و فرهنگ سازمانی شركت است. بهاین دلیل است كه شركت كاركنان خود را «عضو تیم» میداند. قدرت شركت در كاركنان آن نهفته است كه هرروز كه به سر كار حاضر میشوند اهداف خود را بهوضوح میدانند و دریك مسیر صحیح متعهد به تحقق آن هستند. كاركنان شركت در پایان سال ۲۰۰۵، ۶۵هزارو۲۰۰ نفر بودهاند كه حدود نیمی از آنها در خارج از آمریكا مشغول بهكار بودهاند. در سال آغازین قرن جدید تعداد كاركنان شركت حدود ۴۰ هزار نفر بود.

● فناوری و R&D
 

در شركت «دل»، نوآوری مبتنی بریك فلسفه ساده است: گوشدادن به مشتری و سپس رفع موثر نیازهای او. در این رویكرد، فناوری متمركز است بر نیازهای مشتری. مشتری است كه آنچه را اهمیت دارد مشخص میكند. فناوری «دل» برای مشتری انعطافپذیری و انرژی میآورد و بهجای توجه به راهحلهای اختصاصی، از طریق استانداردسازی صورت میگیرد. برخلاف فناوری ویژه و اختصاصی، استانداردهای باز به مشتری امكان افزایش انتخاب، كاهش هزینه و پیچیدگی و سهولت استفاده از محصول و فرایند را میدهد. شركت معتقد است تنها آن نوع نوآوری قابل قبول است كه به مشتری سود رساند. این رویكرد the dell effect نام گرفته است كه مبتنی است بر كاهش هزینه فناوری. معنای این رویكرد توسعه دسترسی به فناوری اطلاعات است، یعنی رایانه را از طریق نوآوری و بهرهوری قابل دسترسكردن.
این تلقی از فناوری انقلابی در صنعت پدید آورده كه شركت آن را دموكراتیزهكردن فناوری نام نهاده است. شركت به نقش و تاثیر خود در اقتصاد جهانی میبالد و معتقد است برای هرچه راحتتر كردن استفاده فناوری در كسب وكار و برای مصرفكنندهها و حكومتها، كیفیت زندگی انسانها را در تمام دنیا بهبود بخشیده است. این رویكرد، نتیجه فرهنگ كار تیمی و تمركز برارزشهای موردخواست مشتری از طریق سرعت و كارایی است. یك رایانه امروز ۲۰ برابر سریعتر از هفت سال پیش ساخته میشود و ۵۰ برابر حافظه بیشتر دارد در حالی كه هزینه آن نصف شده است.
در سال ۱۹۶۵، گوردونمور موسس اینتل پیشبینی كرده بود كه رشد قدرت اجزاء محاسبهگر رایانه هر ۱۸ ماه دوبرابر میشود. اما حتی خود او نمیتوانست پیشبینی كند كه رایانه بسیار قابل دسترس خواهد بود. این انفجار در دسترسی به فناوری اطلاعات نتیجه تمركز «دل» در سرویسدهی به نیاز مشتریان و بهبود بازدهی است. «دل» در تمامی اجزای زنجیره تامین، هزینهها را كاهش و كیفیت را افزایش داده است؛ از تراشهها و درایورها تا چاپگرها و ابزار دیجیتالی شخصی. مدل مستقیم «دل» این راه را گشود. مدل مستقیم این مدل و این نوع تلقی از فناوری، نوآوری مستمر است. مراكز اصلی طراحی شركت در آمریكا، هند، سنگاپور، تایوان و چین مستقر است. شركت در سال ۲۰۰۵، بیش از ۴۶۰ میلیون دلار صرف تحقیق و توسعه كرده است.▪ رویكرد «دل» به تحقیق و توسعه و نوآوری چنین است:
۱ ) مشتری محوری: نوآوری «دل» با مشتریان آغاز میشود. آنها نیازمندیهای مشتریان را بهطور مستقیم از طریق دهها هزار تعامل روزمره جمعآوری میكنند. این نیازمندیهاست كه ابتكارات، نوآوریها و جهتگیریهای توسعه محصول را در شركت معنا و جهت میدهد.
۲ ) تحقیق و توسعه موثر: محصولات «دل» از طریق فعالیت نزدیك و تنگاتنگ با شركای راهبردی توسعه مییابد. بازخوردهای مشتری از درون این چرخه، تمركز «دل» را بر فناوریهای مورد نیاز مشتری تقویت میكند.
۳ ) نوآوری باز: جهتگیری تحقیق و توسعه در شركت، استانداردها و فناوریهای صنعتی است از طریق همكاران صنعتی و شركای راهبردی، توسعه نوآورانه، غیراختصاصی و محصولات بر پایه استانداردهای باز.

● فروش
 

درآمد شركت در سالی كه ثبت شد، ۶ میلیون دلار بود. این رقم در سال ۱۹۹۲ به بیش از ۲ میلیارد دلار رسید. فروش شركت در سال ۱۹۹۶ روزانه یك میلیون دلار بود كه در سال ۱۹۹۸ به ۱۲ میلیون دلار و در سال ۱۹۹۹ به ۳۵ میلیون دلار رسید. در سال ۱۹۹۷، «دل» اولین شركتی بود كه ركورد فروش یك میلیارد دلاری از طریق اینترنت را بهدست آورد. در سال ۲۰۰۵، درآمد شركت به ۵۶ میلیارد دلار و سود خالص آن به بیش از ۱۰ میلیارد دلار رسید. بااین میزان فروش، رتبه شركت در ۵۰۰ شركت برتر آمریكا ۲۸ و در بین ۵۰۰ شركت برتر جهانی به مكان ۸۴ رسیده است.

● مدیرعامل
 

مایكل دل ۴۱ ساله در ۱۹۸۴ زمانی كه ۱۹ سال بیشتر نداشت شركت «دل» را بنیان گذاشت و با تحویل بهموقع و حذف انبار و هزینه بالاسری و ارائه خدمات پس از فروش تحولی شگرف در زمینه پاسخگویی به نیازهای مشتریان در صنعت رایانه پدید آورد. او در آن هنگام بهخوبی ضعف سیستمهای توزیع و فروش رایانه را دریافته بود و بهدنبال ارائه راه بهتری در این زمینه بود. او با ترك دانشگاه میدانست به چه كاری میخواهد دست بزند. او میخواست رایانهای بهتر ازIBM بسازد، به مشتریان ارزش افزوده و خدمات گسترده عرضه كند و در صنعت رایانه شماره یك بشود. «دل» با رهاكردن دانشگاه براین باور بود كه كسب وكار فرصتهای زیادی برای یادگیری روزمره موضوعهای جدید برای او فراهم میآورد. او در سال ۲۰۰۴ كوین رولینز(Kevin Rollins) را بهعنوان رئیس و مدیرعامل شركت برگزید و خود در سمت ریاست هیئتمدیره باقی ماند. از سال ۱۹۹۲، مایكل دل جوانترین مدیرعامل در ۵۰۰ شركت برتر دنیا بوده است، علاوهبر آنكه طولانیترین زمان تصدی را بهعنوان مدیرعامل و رئیس شركت دارا بوده است.
مایكل دل كتاب «بیواسطه تا دل» را بهعنوان عرضه تجارب كاری خود منتشر ساخته و داستان طلوع شركت و راهبردهایی كه برای كسب وكار ترسیم كرده را ارائه داده است؛ راهبردهایی كه به دگرگونی صنعت منتهی شده است. مایكل دل بههمراه همسرش سوزان، بنیادی تاسیس كرده است كه در حوزههای بهداشت، آموزش و ایمنی فعال است و برنامههایی را در زمینه فعالسازی فكر و سلامت فكری و بدنی و محیط سالم برای كودكان دنبال میكند.

● چشمانداز آینده
 

مایكل دل عصر حاضر را عصر اینترنت و شبكه (net time) می داند و آینده را واجد چالشهای بزرگی برای شركت میشمارد. او معتقد است برای افزایش سهم ۶ درصدی شركت در بازار ۸۰۰ میلیارد دلاری رایانه راه طولانی در پیش است. كوین رولینز مدیرعامل شركت نیز چهار اولویت فعالیت راهبردی را در سالهای آینده چنین ترسیم میكند:
- سرعت در رشد جهانی؛
- دستیابی به رهبری محصول؛
- تشدید جذب تجارب مشتری؛
- توسعه فرهنگ پیشرو.


تاريخ : یکشنبه یازدهم اردیبهشت 1390 | 16:48 | نویسنده : محمد احسان
كاباكف و استوفی (۲۰۰۱) بعد از مرور تحقیقات در رهبری و سن، اهمیت ارتباط بین سن و رهبری را توضیح داده اند. در بخش اول آنها توضیح می دهند كه كارمندان پیرتر برای سالهای طولانی تری در استخدام یك شركت باقی می مانند و آنها در كنار اعضای جوانتر در كارها و نقشهای رهبری متفاوت، كار می كنند. از آنجا كه كارمندان جوان و پیر فراوانی در سازمان وجود دارند، اداره موثر هر دوی آنها به منظور درك كاملتر اهداف سازمانی ضروری است. هر گروه سنی مزایایی دارد. فناوری، ارتقای سریع كارمندان جوان را تشویق و تحریك كرده است و در مقابل تجربه كارمندان پیرتر را بسیار مطرح ساخته است. علاوه بر آن، سازمانهای امروزی تعامل بیشتری را بین كارمندان جوان و پیر به وجود آورده اند و روش رهبری خاصی برای اداره موثر هركدام ارائه نشده است. از سوی دیگر، در سازمانهای گوناگون، تیم مدیریت عالی از اعضای متفاوت (از نظر سنی) تشكیل شده است. آنها معتقدند كه توانایی درك، پی بردن و اندازه گیری موثر و دقیق تنوع تفاوتهای سنی اكنون برای سازمانها ضروری است و در آینده سازمانها را بـــه سیستم هایی با عملكرد عالی تبدیل می كند.
كاكابادسه و همكاران (۱۹۹۸) هم اعتقاد دارد كه سن همراه با دیگر ابعاد زمانی، اثر شدیدی در شكل گیری طرز تلقی و بنابراین رفتار مدیران ارشد در سازمان دارد. در تحقیقشان از دولت جمهوری فدرال استرالیا سه وجهه رهبری ایجاد شد. -تك روها (رادیكال ها)، بوروكرات ها و مشاركت جویان- این تقسیم بندی شبیه بــــــــه تقسیم بندیهای قبلی است كه در دیگر تحقیقات دیده شده است، رادیكال ها جوان ترینها بودند (۲۶ تا ۳۵ ساله ها). مشاركت جویان پیرترین بودند (۵۶ سال و بالاتر) و بوروكرات ها در میان آنها بودند (۳۶ تا ۵۵ سالـه ها) كارمندان پیر بالغ بودند، چالشها را می دیدند و در تكمیل كردن كارها پیشقدم بودند و دیدگاههای بلندمدت در اداره كردن افراد و سیستم ها را دارند. از طرف دیگر، كاركنان جوان رقابتی، نتیجه گرا، و فعال بودند و سبكهای باز مدیریت را اختیار می كنند.
سومین دلیل كه اهمیت مطالعه ارتباط بین رهبری و سن را برجسته می كند، براساس مطالعات كاباكف و استوفی (۲۰۰۱) این فرض است كه تفاوتهای چندگانه سنی در بین اعضای سازمان بر رفتار رهبر اثر دارد و اینكه این تفاوتها بر هر دوی بازده سازمانی و فردی تاثیر می گذارد. به این دلایل است كه مطالعه كامل و مفصل ارتباط بین سن و رهبری مهم است. در تحقیق حاضر به آزمون تاثیرات سن بر سبك رهبری در رفتار مدیران پرداخته شده است. هرچند تحقیقات متعددی حامی تفاوتهای سنی در سازمان است تحقیقات دیگر هماهنگی و همگونی بیشتر سنی در میان كارمندان و مدیران را حمایت می كند. ژور كیوكیز (۲۰۰۰) برای مثال همگونی بیشتری از نیازها و ارزشهای مربوط به كار را بین كارمندان دو گروه سنی پیدا كرد.
تحقیقات او نشان داد كه از میان ۱۵ عامل كاری كه به وسیله پاسخ دهندگان تنظیم شده بود فقط سه عامل به طور عمده بین دو گروه متفاوت بود. در جهان كسب و كار امروزی با وجود كارمندان پیر در محیط كار و تحریك فناوری در ترفیعات سریع نیروی كار جوان، كمتر فردی تردید خواهد داشت كه هم نیروزایی موثر بین رهبران از سنین متفاوت بسیار مهم است. ما اكنون برخی از مقالاتی كه در این موضوع وجود دارند را مرور خواهیم كرد و روش مورد استفاده در این تحقیق را شرح خواهیم داد. سپس یافته های تحقیق شرح داده خواهد شد و كاربرد این یافتـه ها و نتایج به اختصار شرح داده می شود.

● مرور ادبیات
 

در سازمانهای امروزی كارمندان و مدیران به طور عمده از نظر سنی متفاوت هستند. در این تحقیق سن بیش از ۴۰۰ مدیر جمع آوری شد. بیش از ۲۰ درصد مدیران بالاتر از ۵۰ سال دارند و كمتر از ۶ درصد آنها زیر ۳۰ سال هستند. این نشان می دهد كه بالاتر از ۷۰ درصد مدیرانی كه به پرسشنامه های ما پاسخ داده اند بین ۳۰ تا ۵۰ سال دارند.
كاكابادسه و همكاران (۱۹۹۸) سن را یكی از خصوصیات متعدد در حیطه جمعیت شناسی سازمانی قرار دادند. در تحقیقشان از كارمندان دولتی ارشد دولت فدرال استرالیا و مدیران در سازمانهای خدمات بهداشت عمومی در انگلستان نویسنده نتیجه می گیرد كه جنسیت یك عامل جمعیت شناختی كم اهمیت در تعیین عملكرد و دیدگاههای رهبری است و در مقابل آنها بیان كردند كه عامل جمعیت شناختی سازمانی مانند مدت خدمت و سن افراد سازمانی به طور قابل توجهی در شكل دهی فلسفه، طرز تلقی و رفتار رهبران در سازمان موثر است. بلاو (۱۹۷۷) مدت خدمت، حرفه، جنسیت و نژاد را در لیست خصوصیات جمعیت شناختی قرار می دهد. او در تئوری جمعیت شناختی، بیان كرده است كه ویژگیهای جمعیت شناختی مانند سن بر پویایی اجتماعی اثر دارد كه به نوبت بر بازده های سازمانی مختلف مانند عملكرد سازمانی، تعارض و ترك شغل اثر دارد.
كاباكف و استوفی (۲۰۰۱) یك پژوهش بزرگ در اختلافات سنی، در رهبری سازمانی انجام دادند. پاسخ دهندگان به تحقیق آنها مدیران آمریكایی و كانادایی از سازمانهای مختلف بودند. هدف آنها، آزمون تفاوتهای سنی در رفتار رهبری و تاثیر آن بر عملكرد فردی بود. در طراحی تحقیق، مشاركت كنندگان به طور مساوی در دو گروه جوانهای (۲۵ تا ۳۵) و پیران (۴۵ تا ۵۵) تقسیم شده بودند. یافته های عمده آنها در دو ردیف خلاصه شده است در سبكهای رهبری و رفتار در مقایسه با كارمندان پیر محققان یافتند كه كارمندان جوان:
▪در محیطهایی كه سریع تغییر می كند احساس آسایش بیشتری می كنند و تمایل به پذیرش ریسك و توجه به گرایشات جدید دارند؛
▪باانرژی و شدت بیشتری كار می كنند و ظرفیت بیشتری برای انرژی دادن به دیگران دارند؛
▪بیشتر به كشف فرصتها برای تصدی آنها تمایل دارند و به شدت و به طوری رقابتی برای دستیــابی به یك سطح بالایی از نتایج تلاش می كنند؛
▪بـــــرای پیشرفت و ارتقای خود كوشش می كنند؛
●به طور مشابه در سبكهای رهبری و رفتار در مقایسه با كارمندان جوان محققان دریافتند كه كارمندان پیر:
▪مسائل و مشكلات را به سبك و شیوه های قدیمی در جهت تضمین قابلیت پیش بینی و حداقل سازی ریسك مطالعه می كنند؛
▪آرامش خود را حفظ می كنند و كمتر دچار بحران می شوند؛
▪دانش عمیق در حوزه خود را تقویت می كنند و این دانـش را برای برخورد با مسائل به كار مــی برند؛
▪بیشتر همكاری و تفویض می كنند و درجه بالاتری از توجه و یكدلی را به كارمندان نشان می هند؛
▪بــــرای پیشرفت و ارتقای دیگران تلاش می كنند.
در كل، با تفاوت در گروههای سنی، تفاوتهایی در طبقات دوگانه رفتار و اثربخشی یافت می شود. مشكل یافته های آنها چالش یافتن راههای ارزشگذاری مشاركتهای متفاوت هر دو رهبران پیر و جوان را شامل می شود. همچنین چالش درك نقاط قوت و ضعف هر گروه در سازمان نیز وجود دارد.
در جایی دیگر، «كاكا بادسه» بیان می كند كه جنسیت به ندرت یك عامل تعیین كننده است. براساس گفته او عواملی كه به طور عمده بر عملكرد افراد موثر هستند مدت خدمت و باقی ماندن در شغل و سازمان، سن مدیران و طرز تلقی آنهاست. «كاكا بادسه» اظهار می دارد كه بیشتر مدیران و رهبران بالغ، هم در طرز تلقی و هم در سن عملكرد بهتری دارند.
شوبرت (۱۹۹۸) ارتباط بین سن و سبك رهبری منفعل- فعال را با توصیف داده های مشاهده شده مستقیم رفتار از نمونه ای از شهرداران در طول ملاقاتهای بیش از یك سال تجزیه و تحلیل می كند. او مشاهده كرد كه تجربه سیاسی در ارتباط با سن، بر فعالیت اثر دارد. شهرداران بی تجربه سبك فعال كمتری بدون توجه به سن خود نشان دادند و شهرداران باتجربه در سنین ۶۰ و ۷۰ سال كمترین سبك فعال را نسبت به همه داشتند. نوشته سالها قبل هلت (۱۹۵۴) در مورد حزب كمونیست، نشان می دهد كه در فرآیند جریانات حزب كمونیست طبیعی خواهد بود، كسانی كه در سنین جوانی به گروه می پیوندند شانس بیشتری برای رسیدن به موقعیت رهبری خواهند داشت.
«اولزیك» نیز در نوشته خود، در مورد سن و مشاغل سیاسی (۱۹۶۹) تلاش می كند تا روابط بین سن و انتخاب برای یك شغل (منصب) سیاسی را شرح دهد. او بیان می دارد كه انتخاب كنندگان ممكن است انتظار داشته باشند كه سیاستمداران تجربه اساسی و اداری برتری داشته باشند.
میشل (۲۰۰۰) اعتقاد دارد كه عوامل متعددی در طرز تلقی و رفتار كارمندان موثر است. سطح دانش و سن به عنوان عوامل مهم تعریف شده اند. او بیان می كند كه سن در دادن درجه بیشتر یا كمتر فردگرایی در میان كارمندان جوان موثر است. وی می افزاید كه سن به دلیل نتایج متفاوت در طرز تلقی ها و رفتار بین دو نسل مهم هستند.
در یك مطالعه كیفی استارگز (۱۹۹۹) تفاوتها در روشی كه زنان و مردان و جوانان و پیران، كه مشاركت كنندگان در تحقیق او هستند، بیان می كنند چه موفقیت شغلی برای آنها مهم است مقایسه و شرح می دهد. مشاركت كنندگان در این مطالعه كمتر متمایل بودند تا موفقیت شغلی را به شكل پیشرفتهای مالی و سلسله مراتبی تعریف كنند. یافته ها از تحقیق او نشان داد كه به طور كلی ملاك مادی برای موفقیت شغلی با بالارفتن سن افراد كاهش یافته است و غالباً باتاكید براحساسات واستقلال فردی جایگزین شده است. این مخصوصاً در مورد مردان درست است. برخی از زنان نشان دادند كه اكنون پست های آنها برایشان نسبت به زمانی كه جوان تر بودند اهمیت كمی دارد. آن تحقیق مشخص كرد كه اهمیت برای زنان در قرارگرفتن در دستیابی به موفقیت و آشكارشدن شناخت فردی، با بالارفتن سن آنها كم شده است. آشكار شده است كه بیشتر زنان و مردان در ۴۰ سالگی بر لذت بردن از شغل خود و یا جالب یافتن آن نسبت به زمانی كه مدیران جوان بودند تاكید دارند.
شایــد تفسیری از اصطلاحات رهبری تحول آفرین و تعاملی (رابطه گرا) در خاتمه دادن به بخش ادبیات تحقیق این مقاله مفید باشد. این اصطلاحات بیشتر به علت كاربرد در مدل مورد استفاده در این تحقیق مفید هستند. رهبری تعاملی یك فرآیند مبادله بین رهبر و پیرو است. رهبری تعاملی مطلوبیتهای پیروان خاص خود را تشخیص داده و كالاهایی كه خواسته های آنها در مبادله را برآورده می كنند، برای پیروانی كه اهداف خاص یا وظایف معین اجرایی را انجام دهند، را فراهم می كند. بنابراین، به پیروان به خاطر اجرای شغل پاداش داده می شود، در همان حال مدیران از كامل كردن وظایف، سودمند می شوند. رهبری تعاملی به عنوان مجموعه هایی از تعاملات اجتماعی و اقتصادی برای دستیابی به اهداف خاص مورد قبول واقع شده است.از طرف دیگر، رهبری تبدیلی مبتنی بر ارزشها، اعتقادات و كیفیات فردی رهبری به جای فرایند مبادله بین رهبران و مدیران است. این اصطلاحات برای اولین بار توسط دانتون (۱۹۷۳) به كار رفت اگرچه آن تا زمانی كه كلاسیك ها به وسیله «برنز» به كار نبردند مشهور نشد. رهبری تحول آفرین به وسیله توانایی برای ایجاد تغییرات عمده نه فقط در مقصود، فرهنگ و استراتژی سازمان بلكه در كالاها و فناوری سازمان مشخص شده است. باس و آولیو (۱۹۹۰) بیان كردند كه رهبری تحول آفرین به عملكرد پیروان و همچنین بارساندن پیروان به كاملترین پتانسیل خود مربوط است. یك مدل از رهبری تحول آفرین به صورت پیوستاری واحد از رهبری تحول گرا تا رهبری بی خاصیت به شرح زیر ارایه شده است:
۱ - رهبری تحول آفرین: - نفوذ مطلوب؛ - انگیزش الهامی؛ - تحریك عقلانی؛ - توجه شخصی.
۲ - رهبری تعاملی: - پاداش اقتضایی؛ - مدیریت برمبنای استثناء.
۳ - مدیریت آزاد: - بی خاصیت (آزاد).

●روش تحقیق
 

برای تحقیق تاثیرات سن بر سبك رهبری و رفتار مدیران انگلیسی مجموعه ای از ۱۴۴۰ پرسشنامه برای پاسخ دهندگان بالقوه از سازمانهای مختلف و در سطوح سازمانی گوناگون فرستاده شد. جمعاً ۴۰۵ پرسشنامه مفید و كامل بازگردانده شد. پاسخ دهندگان عمدتاً از شركتهای انگلیسی معروف بودند درصد پاسخها از صنایع مختلف تحقیق شده عبارت است از: تولیدی ۲۸ درصد، خدمات مالی ۷ درصد، كاربران ۲ درصد، تكنوفناوری اطلاعات و ارتباطات ۵ درصد، بخش عمومی ۲۴ درصد، و سایر موارد ۳۴ درصد.
برای جمع آوری اطلاعات پرسشنامه از پاسخ دهندگان خواسته بود تا سن خود را در بین پنج گروه سنی مشخص شده در پرسشنامه مشخص كنند كه شامل كمتر از ۳۰ سال، ۳۰ تا ۳۹، ۴۰ تا ۴۹، ۵۰ تا ۵۹، ۶۰ سال و بالاتر بودند. دو گروه سنی اول با هم به عنوان یك گروه در نظر گرفته شد و با دو گروه آخر كه به عنوان یك گروه در نظر گرفته شده بود، مقایسه شد. پاسخ دهندگان در گروه سنی ۴۰ تا ۴۹ به منظور نشان دادن طبیعت جدا دو گروه انتخاب شده، از تجزیه و تحلیل مستثنی شده اند. نتایج تحلیلهای مربوط در مطالعه ما مشتمل بر ۱۷۲ رهبر جوان در مقابل ۸۶ رهبر پیر بودند كه نمونه از ۲۵۸ رهبر در تحلیلهای مختلف مورد استفاده قرار گرفت. كل نمونه ما ۴۰۵ نفر بود.
پرسشنامه از پاسخ دهندگان خواسته بود تا مشخص كنند كه چگونه غالباً آنها هریك از ۴ سبك رهبری هدایتی، مشورتی، مشاركتی یا تفویضی را در فعالیتهای روزانه خود اختیار مـی كنند همچنین پرسشنامه از پاسخ دهندگان خواسته بود تا مشخص كنند موقعیتی كه آنها معتقدند خودشان هریك از رفتارهای رهبری زیر، آزاد، مدیـریت بر مبنای استثنـاء پاداش اقتضایی، توجه فردی، تحریك عقلانی، انگیزش الهامی یا نفوذ مطلوب یا فرمندی را در فعالیتهایشان استفاده می كنند. ابزار وابسته به هریك از سبكهای رهبری و رفتار در پرسشنامه توضیح داده شده بود و درجه بندی مورد استفاده مقیاس لیكرت از ۱ (هرگـــــــــز )، ۲ (گاهگاهـی)، ۳ (حد متوسط)، ۴ (غالبــــاً)، ۵ (همیشه) بود.
نویسندگانی مانند هوگان (۲۰۰۱) و گیل (۲۰۰۳) اطلاعات شخصی مورد استفاده در تحقیقات رهبری را فردی می دانستند همانگونه كه آنها ذكر كردند كه رهبری فرایند تاثیر اجتماعی است و بنابراین، باید به وسیله گزارشهای مستقیم مدیران تعیین شود.
بنابراین، پرسشنامه یك صورت گزارش شخصی از سبك رهبری است كه این ۴ سبك رهبری مشتق شده از این دیدگاه را اندازه گیری می كند.
پرسشنامه چندعامله رهبری باس كه رهبری آزاد، تعاملــــی و تحول آفرین را اندازه گیری می كند اگرچه برخی از مطالعات دقت و اعتبار آن را به چالش می كشند، آن كاملاً برای استفاده معتبر است و مضافاً به عنوان مشهورترین ابزار رهبری توصیف شده است.

● نتایج
 

براساس شواهد مشاهده شده در تحقیق، مدیران جوان و پیر در سبك رهبری هدایتی خود متفاوت نیستند و هردو گروه در درجه پایین درجه بندی شده اند كه بدین معناست كه گاهگاهی آنها به اهداف خود، از طریق دستور به زیردستان یا دیگران كه چه انجام دهند و چگونه انجام دهند دست می یابند.
افراد برای انجام فعالیتهای سازمانی می خواهند تا تشویق و ترغیب شوند و نه مجبور و یا وادار شوند. بنابراین، تعجب آور نیست كه از ۴ سبك رهبری شیوه های اجباری یا هدایتی در پــــایین ترین سطح به وسیله هردوی مدیران جوان و پیر در زمینه ای كه آنها در آن به عنوان یك سبك مـدیریت در سازمان خود استفاده می كنند درجه بندی شده است. در سبك مشورتی، شواهد نشان می دهد كه مدیران پیر به طور وسیعتری در مقایسه با مدیران جوان مشورت می كنند و همانگونه در رفتارها و اعمال مشورتی آنها از نظر آماری تفاوت در سطح اطمینان ۹۵% معنی دار است. جالب است كه مدیران جوان كمتر از مدیران پیر مشورت می كنند شاید به این دلیل است كه مدیران جوان احساس می كنند كه خودشان تصمیماتی كه برای واحد آنها بهترین است را می دانند.
این یافته نتایج تحقیقات كاباكف و استوفی را كه كارمندان جوانتر بیشتر متمایل هستند تا ریسك را بپذیرند و گرایشات جدید را مورد توجه قرار دهند پشتیبانی می كند. از طرف دیگر، مدیران پیر ممكن است ارزش عملی مشورت برای كسب حمایت اعضای واحد از تصمیمات منتج شده از بالا یا رسیدن به تصمیمات برتر برای واحد خود را درك كنند. این یافته ها با نتیجه تحقیق كاباكف و استوفی كه كارمندان پیر مسایل را به شیوه كارهای گذشته جهت تضمین قابلیت پیش بینی و حداقل كردن ریسك مطالعه می كنند سازگار است.
سبك رهبری دیگری كه مدیران پیر و جوان به طور عمده متفاوت درجه بندی شده اند سبك مشاركتی است. مدیران جوان در سبك رهبری مشاركتی به طور معنی داری كمتر از مدیران پیر درجه بندی شده اند. سبك رهبری مشاركتی در پرسشنامه به عنوان زمینـــه ای كه مدیران زیردستان یا دیگران را در فرایند تصمیم گیری برای رسیدن به اهدافشان سهیم می كنند تعریف شده است.
آزمون اختلاف نشان می دهد كه دو طبقه از نظر آماری در سطح اطمینان ۹۵ درصد متفاوت هستند. مدیران پیر سبك رهبری مشورتی بیشتری در مقایسه بــــا مدیران جوان نشان می دهند. مدیران جوان آشكار شد كه سبك فردی را به جای عملكرد گروهی برای وظایفشان مطلوب می دانند. مجدداً این یافته با مطالعات كاباكف و استوفی سازگار است كه كارمندان جوان برای توسعه و پیشرفت خودشان كار می كنند در حالی كه كارمندان پیر بر توسعه و پیشرفت دیگران تلاش می كنند. آشكار است كه مدیران پیر مشورت بیشتر و مشاركت بیشتر در فعالیتهای سازمان در مقابل مدیران جوان را مطلوب می دانند.
در سبك رهبری تفویضی اگرچه هردو گروه عملكرد مشابه ای دارند، باوجود این، مدیران پیر نسبت به مدیران جوان بیشتر تفویض می كنند كه تفــاوتها از نظر آماری معنی دار نیست. هر دو گروه آشكار شد كه در سطح برابری امور را تفویض می كنند. تفویض ابزاری است كه به وسیله آن مدیران ارشد مشاغل سازمان را به مدیران سطوح پایین تر و كاركنـــــــان در سلسله مراتب سازمانی وامی گذارند. مدیران و دیگر كسانی كه تفویض می كنند باید هر دو این حقیقت را بدانند كه تفویض همیشه مطلوب نیست اما ضروری است. تفویض اجازه می دهد كه كار برای اثربخشی سازمان توزیع شود. همچنین در تحقیق نتیجه سبك رهبری جامع كه جمع بندی سبكهای رهبری هدایتی، مشورتی، مشاركتی و تفویضی است را نشان می دهد. تفاوتهای میان مدیران جوان و پیر را در سبك رهبری كلی مشخص می كند. این تفاوتها ازنظر آماری در سطح اطمینان ۹۵ درصد معنی دار است. به طوركلی، مدیران جوان و پیر سبكهای رهبری مجزا دارند. از تحلیل نتایج قبلی آشكار است كه مدیران جوان كمتر روش مدیریت مشاركتی و مشورتی را اتخاذ می كنند همان طور كه آنها به تنهایی و حتی بدون مشورت و استفاده از دیگر اعضای سازمان تصمیم می گیرند. از طرف دیگر مدیران پیر بیشتر در امور سازمانی مشورت می كنند. مدیران پیر نه تنها بیشتر مشورت می كنند بلكه آنها بیشتر اعضا را برای مشاركت در اجرا یا نتایج تصمیمات اتخاذ شده به كار می برند. در كل هر دو گروه سبكهای رهبری هدایتی و تفویضی را به نسبت یكسان به كار می برند. به عبارت دیگر هیچ تفاوت معنی داری بیــن فعالیتهای دو گروه در این زمینه ها وجود ندارد.
این تحقیق همچنین نتایج رفتار رهبری از مدیران جوان و پیر را نشان می دهد. در اكثریت ابعاد رفتار رهبری در این سبكها یعنی از آزاد تا انگیزش الهامی تفاوت آماری معنی داری بین رفتار مدیران جوان و پیر وجود ندارد و این نتایج این نكته را تقویت می كند كه مدیران پیر شیوه های رفتار رهبری عمدتاً متفاوتی در مقایسه با مدیران جوان ندارند. باتوجه به گزارشهای قبلی مبنی بر تفاوتهای معنی دار در سبك رهبری بین مدیران جوان و پیر، یافته های ما نشان داد كه سن به طوركلی بر سبك رهبری موثر است اما بر رفتار رهبران اثری ندارد.
مدیران جوان و پیر همچنین در دیگر ابعاد مختلف مقایسه شدند. آنها در رضایت از عملكرد كاری خود مقایسه شدند. مشخص شد كه مدیران پیر در رضایت از شغلشان همانند مدیران جوان هستند و تفاوت آماری معنی دار بین سطوح رضایتشان در این مقوله وجود نداشت. در رضایت از عملكرد شغلی زیردستان، مدیران پیر اندكی بیشتر در مقایسه با مدیران جوان به عملكرد شغلی زیردستان رضایت نشان دادند.
یك كاربرد مهم از كل یافته ها نیاز برای كاهش تبعیضات جاری دربسیاری از امور ملی برای افراد مسن است. بیشتر آنها مشاركت مثبت درجهت بهبود زندگی سازمانی برای همه دارند. كاربرد دیگر، نیاز برای تلاش در هماهنگ ساختن مشاركت مثبت هر دوی كارمندان پیر و جوان زمانی است كه هر دویشان به شكل روشن به مشاركتها پاسخ دهند. مقالات بیشتری همچنین ممكن است به كشف و تاثیرات عناصر دیگری برسبكها و رفتارهای رهبری مدیران از قبیل طول خدمت، سلسله مراتب یا تفاوتهای جنسی توجه كنند.


  • قالب وبلاگ